Kiat Memasarkan Klinik Swasta bagian kedua

3. “Marketing” Plan & Action dari Layanan Kesehatan “Tak Sempurna”

Sangat ditekankan di sini, bahwa layanan kesehatan adalah suatu layanan yang “tak sempurna”. Pada prinsipnya kita tidak menjanjikan hasil, tetapi yang kita janjikan adalah proses yang kita lakukan adalah proses yang benar, sesuai dengan bukti-bukti ilmiah yang ada saat ini. Suatu contoh misalnya yang pernah saya derita, penyakit varicocele, suatu pelebaran pembuluh darah vena yang tidak normal yang keluar dari testis. Teknik operasi yang paling banyak dilakukan oleh urolog saat ini adalah prosedur Palomo. Angka keberhasilan adalah 60-an persen. Jadi urolog tidak menjanjikan hasilnya “pasti” sembuh, tetapi ikhtiar prosedur operasi Palomo itu telah dilakukan dengan benar kepada pasien. Jadi ketika pasien memilih menerima tindakan ini sudah bisa mengantisipasi potensi keberhasilan yang diperoleh. Akhirnya terbukti saya bisa mempunyai 2 orang anak. Salah satu outcome keberhasilan penanganan varicocele adalah kesuburan pria tidak terganggu.

Prosedur-prosedur rutin yang dilakukan oleh layanan kesehatan juga rawan terjadi kecelakaan. Saya pernah mempunyai pengalaman saat menjadi dokter di Usaha Kesehatan Pondok (UKP) di sebuah Pondok Pesantren. Staf saya seorang perawat ketika memeriksa pasien yang sakit flu, menuliskan “demacolin” untuk obat bagi santri yang sedang sakit ini, di kartu status periksa. Kemudian kartu diserahkan di bagian obat, untuk mendapatkan obat. Selesai mendapatkan obat, santri ini kembali ke kamarnya. Karena pagi itu kunjungan pasien saat itu sedang sepi, membuat sang perawat ada kesempatan “main” ke bagian penyediaan obat. Saat ngobrol, sang perawat “iseng” melihat-lihat catatan obat keluar dan melihat-lihat tanggalnya. Ketika melihat tanggal hari itu, ia tidak mendapati “demacolin” seperti yang dia resepkan, malah yang keluar adalah “dulcolax”. Kemudian sang perawat ini menjadi risau, menanyakan kepada sang petugas obat, “Mas, tadi ngasih dulcolax?” dan petugas itu mengiyakan. Perlu diketahui “demacolin” adalah obat flu, sedangkan “dulcolax” adalah obat pencahar atau urus-urus. Masih untung ternyata dalam kartu catatan medis ternyata ada alamat kamar santri tinggal, kemudian sang perawat segera meluncur ke kamar santri yang dituju, dan lebih beruntung lagi ternyata obat belum diminum santri tersebut. Coba bayangkan kalau seandainya diminum, bukannya mendapatkan kesembuhan sakit flu-nya, si santri malah mendapat “sakit” baru, yaitu perutnya jadi mules sekali akibat kerja obat pencahar ini.

Sebuah penelitian di Amerika Serikat mendapatkan bahwa dari lebih dari 33.6 juta orang masuk rumah sakit per tahunnya di Amerika Serikat, terdapat sekitar 44.000 sampai 98.000 kematian yang sebenarnya dapat dihindari. Pada saat yang sama kematian akibat AIDS adalah 16.516 kematian per tahun, kematian akibat kanker payudara 42.297 kematian per tahun, dan kematian akibat kecelakaan lalu lintas sebesar 43.458 kematian per tahun. Jadi dapat dikatakan lebih aman berkendara di jalan dari pada masuk rumah sakit.[1]

Itulah sebabnya yang kita bangun dalam layanan kesehatan adalah kepercayaan bahwa kita telah melakukan proses yang benar. Ke dalam kita sangat menekankan patient safety dan keluar, cara “pemasaran” klinik atau bentuk-bentuk layanan kesehatan lainnya tidak etis dilakukan secara vulgar, dan lebih menekankan aspek “marketing public relation”.

Demi menjamin terlaksananya “marketing public relation” harus ada “person in charge” untuk menjalankan misi ini. Siapa dia tidak harus orang kesehatan. Yang penting bagi kita peta kelompok-kelompok masyarakat dengan kebutuhan khusus sebagaimana yang tertera dalam tabel 2 – 4 sudah kita identifikasi dengan sebaik-baiknya. Dalam kelompok-kelompok itu yang lebih penting lagi adalah “tokoh-tokoh tipping point” harus dikenali karena berkaitan erat dengan strategi bagaimana bisa menjangkaunya, dan melakukan “edukasi” tentang klinik kita. Dalam bukunya Tipping Point[2], Malcolm Gladwell, menjelaskan kebanyakan kita bisa berinteraksi dengan familiar dengan 150-an orang, tetapi orang-orang spesial (tokoh) mampu berinteraksi lebih dari 500-an. Kabar baik atau kabar buruk atau orang yang bisa dipercaya atau apa pun bisa menyebar informasinya akan sangat mudah melalui orang-orang spesial ini.

Sedikit tentang tipping point person

Dalam buku al-Muntholaq karya Muhammad Ahmad ar-Rasyid[3], ketika menjelaskan pribadi dan karakter Fudhail bin Iyadh, beliau mengutip pernyataan Syarik al-Qadhi seorang yang menjadi teladan dalam keadilan, berkata, “Tiap-tiap kaum selalu memiliki hujjah (orang yang dijadikan rujukan) pada zamannya, dan Fudhail bin Iyadh adalah hujjah bagi zamannya.” Yang menarik dalam pernyataan ini adalah “Tiap-tiap kaum selalu memiliki hujjah (orang yang dijadikan rujukan) pada zamannya…”. Inilah yang menjadi inti pembicaraan dalam buku Malcolm Gladwell, tentang Tipping Point, yaitu sesuatu yang tiba-tiba menjadi trend dan semua orang membicarakan dan beramai-ramai menirunya, ternyata diperankan oleh sedikit orang yang berperan sebagai trend setter. Trend setter inilah yang dikatakan Malcolm Gladwell sebagai titik nyala api (tipping point), dimana tidak ada satupun unsur budaya yang dapat menghentikan pergerakan itu.

Orang-orang yang berperan menjadi tipping point dalam bahasa Malcolm Gladwell atau menjadi hujjah zamannya dalam bahasa ar-Rasyid, saat ini menjadi topik yang hangat dibicarakan. Hal ini sangat relevan dengan kenyataan adanya oversupply produsen, sehingga dalam merebut hati konsumen atau pelanggan perlu strategi khusus dengan menggunakan sumber daya yang terbatas, tetapi dapat memperoleh hasil yang optimum. Akibatnya pelanggan-pelanggan atau konsumen-konsumen yang mempunyai peran tipping point atau hujjah zaman atau trend setter, menjadi sasaran yang sangat dipertimbangkan. Betapa tidak, karena mereka bukan sembarang orang, tetapi orang yang mempunyai banyak simpul dengan banyak jaringan manusia. Seperti yang dikatakan Raymond Martin, dalam bukunya The Tomorrow People[4], mereka ini berada di dalam kawasan kunci budaya, yang menjadikan mereka sebagai penyalur gagasan baru, serta sebagai alat untuk mendengarkan gagasan baru yang muncul ke permukaan. Atau dikatakan di bagian lain buku tersebut; Orang-orang ini (sebagai trend setter dalam kasus suatu populasi di bagian kota London timur), karena pekerjaan atau pandangan mereka, akan memiliki sekitar 500 kontak yang berguna dibandingkan dengan jumlah angka ajaib 150 yang dimiliki oleh sebagian besar kita dalam hal perkenalan dengan orang-orang yang dapat kita ajak bicara dan berinteraksi dengan berbagai cara yang manusiawi, bersifat sosial, dan tidak menegangkan.

Tanpa mengurangi rasa hormat penulis kepada seorang ulama yang tawaduk, zuhud, penuh keteladanan, arif bijaksana dan kaya hikmah dan ilmu, Fudhail bin Iyadh, dimana beliau ini adalah sebagai hujjah pada zamannya berarti dapat dikatakan sebagai trend setter bagi orang-orang mukmin yang hidup di masanya. Ketinggian karakter yang ada pada beliau inilah yang menyebabkan semua orang mengarah kepada taujih (nasehat) dan keteladanan beliau. Arah perkembangan kota, pemikiran, gaya hidup yang ada semuanya “terwarnai” oleh ketinggian karakter yang beliau miliki.

Rhenald Kasali mengungkapkan istilah vocal minority, biasanya terkait dengan silent majority; merupakan tinjauan aktivitas publik dalam mengajukan complaint atau mendukung perusahaan atau institusi. Vokal bersifat aktif sedangkan yang silent bersifat pasif. Publik penulis di surat kabar umumnya adalah the vocal minority, yaitu aktif menyuarakan pendapatnya, namun jumlahnya tidak banyak. Sedangkan mayoritas pembaca adalah pasif sehingga tidak kelihatan suara atau pendapatnya.

Kembali pada pembahasan sebelumnya, person in charge yang menjamin terlaksananya “marketing public relation” mempunyai kewajiban mencari siapa-siapa yang menjadi tokoh rujukan atau tipping point person atau hujjah di komunitasnya. Person in charge “marketing public relation” juga mempunyai tugas membina hubungan jangka panjang dengan orang-orang spesial ini. Tujuan akhir adalah bahwa poliklinik kita lewat person in charge sebagai duta dapat dipercaya dan dapat dihandalkan oleh orang-orang spesial yang mewakili kelompoknya.

Pemilihan kelompok beserta orang spesialnya harus match dengan kapabilitas layanan yang disediakan oleh poliklinik kita. Atau bahkan yang lebih tepat lagi, kita mengenali dulu kelompok-kelompok kebutuhan yang ada, kemudian dihitung nilai kehandalan ekonomisnya, baru menyediakan layanan yang sesuai.

Beberapa keuntungan dalam membina hubungan baik dengan orang-orang spesial ini

a. Media komunikasi “marketing public relation” yang bisa dihandalkan karena layanan kesehatan tidak boleh mempromosikan diri secara vulgar

b. Dapat membina hubungan dengan komunitas / kelompok orang dengan kebutuhan khusus yang sesuai dengan layanan yang disediakan

c. Dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi sumber daya yang terbatas dalam menjangkau kelompok konsumen sasaran

d. Hubungan yang intensif dapat digunakan sebagai sumber informasi dalam mengevaluasi layanan kesehatan yang diselenggarakan.

4. Kualitas, kualitas dan kualitas

Dalam layanan kesehatan, kualitas suatu jenis layanan bukanlah yang tertinggi yang pernah dicapai oleh karyawan, dokter, atau petugas medis lainnya. Tetapi merupakan suatu capaian yang bila di ukur maka hasilnya akan berkumpul dalam suatu rentang sempit (lihat gambar 2.B). Rentang sempit ini berarti suatu keajegan (konstannya) ukuran layanan yang dicapai dari para petugas yang memproduksi layanan tertentu tersebut. Bila rentang yang dicapai lebar (lihat gambar 2.A), misalnya kinerja yang diukur ini adalah keramahan, maka pasien atau pelanggan akan mendapati suatu ketika petugas sangat ramah sedangkan di saat yang lain pelanggan mendapati petugas tidak bersahabat (ketus). Bila kebetulan pelanggan yang mendapati keramahan yang rendah adalah mereka yang termasuk kelompok “vocal minority” maka akan mempunyai dampak buruk terhadap citra institusi karena mereka disamping vokal juga sangat dipercaya perkataannya dalam komunitasnya. Tentu ini sangat tidak diinginkan bukan.

---

[1] “To Err Is Human” Corrigan, Kohn And Donaldson US Academy Of Sciences / Institute Of Medicine, 2000; Hrri.Healthcare Risk Resources International

[2] Malcolm Gladwell, 2000, Tipping Point; How Little Things Can Make a Big Difference, Edisi Indonesia, Tipping Point; Bagaimana Hal-hal Kecil Dapat Menghasilkan Perubahan Besar, Penerbit Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2002

[3] Ahmad ar-Rasyid, Muhammad, al-Muntholaq; Edisi Indonesia, Titik Tolak : Landasan Gerak para Aktivis Dakwah. Penerjemah: Abu Sa’id al-Falahi, Lc; Jakarta, Robbani Press, 2005.

[4] Martin Raymond, 2003, The Tomorrow People; Edisi Indonesia: The Tomorrow People; alih bahasa: Paul A. Rajoe; Penerbit PT Bhuana Ilmu Populer, Jakarta, 2006

Kiat Memasarkan Klinik Swasta bagian pertama

Kiat Memasarkan Klinik Swasta[1]

dr. Yusuf Alam Romadhon[2]

Sebuah poliklinik swasta “ndang Saras” didirikan dengan pembukaan yang lumayan meriah, dengan mendatangkan ustadz ternama untuk mengisi pengajian di acara tersebut. Undangan yang hadir lumayan banyak. Setengah tahun berselang, poliklinik itu sepi-sepi saja dari pengunjung. Setelah setahun kunjungannya mulai ramai sampai sepuluh pasien per hari, tetapi menginjak tahun kedua, poliklinik ini berubah keadaannya seperti serumput rumput yang hidup di tanah gersang, hidup segan mati tak mau. Begitulah tidak sedikit poliklinik yang didirikan bernasib sama dengan poliklinik swasta, yang bernasib sama seperti poliklinik “ndang Saras” dalam ilustrasi kasus ini, bahkan lebih parah akhirnya ditutup.

Lain halnya dengan poliklinik “Syifa”, sama dengan ndang Saras, pembukaan sama meriah, diisi pengajian mendatangkan ustadz ternama, hadirin yang hadir tidak kalah sama, setengah tahun masih sepi, tetapi menginjak satu tahun, jumlah kunjungan dipastikan per hari sudah sampai sepuluh pasien per hari, dan tahun kedua terus naik dan naik, dan pada tahun ke lima poliklinik ini mulai merubah wajahnya menjadi rumah sakit pelayanan dasar.

Yang menjadi pertanyaan di sini adalah apa yang menyebabkan suatu klinik sukses, sementara yang lain tidak mendapatkan keberuntungan seperti yang diharapkan? Dan yang lebih penting lagi adalah hal-hal dasar apa saja yang harus diperhatikan untuk menentukan kesuksesan pendirian klinik yang tidak saja bisa bertahan, tetapi bisa lestari peningkatannya (sustainable).

Saya mencoba menggali beberapa hal penting, terutama dari sudut pandang pemasaran yang tampaknya berkaitan dengan keberhasilan / sustainabilitas sebuah klinik yang diharapkan terus berkembang dari hari ke hari.

Berikut beberapa hal penting yang harus diperhatikan untuk sustainabilitas poliklinik :

1. Re-visi dan Re-definisi (pembaharuan cara pandang bisnis) Layanan Kesehatan

Mari kita simak bagan berikut:

Gambar 1. Perubahan Konsep Bisnis Kimia Farma dan Batasan Bisnis Kimia Farma[3]

Sebelum memulai, kita harus mampu mendefinisikan atau menentukan dan menjawab pertanyaan yang sangat mendasar untuk apa poliklinik yang kita dirikan itu keberadaannya.

Untuk menjawab itu, baiknya kita perhatikan dengan seksama pendapat Grossman, seorang pakar ekonomi kesehatan, tentang konsep bahwa setiap individu adalah produsen kesehatan. Menurut Grossman, pada dasarnya setiap individu adalah produsen kesehatan bagi dirinya sendiri. Kesehatan sebagai output mempunyai input meliputi perumahan yang sehat, pendidikan kesehatan yang memadai, status pekerjaan yang jelas serta nutrisi atau gizi yang berimbang dan bermutu, di samping layanan kesehatan yang dikunjungi saat sakit.[4] Diasumsikan bahwa individu berusaha untuk memaksimalkan utilitas fungsional waktu hidupnya, dalam arti memaksimalkan jumlah dan kualitas hari-hari sehatnya dari waktu ke waktu sepanjang hidupnya hingga individu tersebut meninggal. Yang ingin saya garis bawahi di sini adalah bahwa layanan kesehatan hanyalah sebagian cara individu untuk mengembalikan kesehatannya ketika sakit.

Dengan memperhatikan konsep produksi kesehatan Grossman ini, jelas bahwa fokus melayani orang sakit sebenarnya hanyalah bagian kecil dari produksi kesehatan itu sendiri. Anda akan melihat lebih jelas lagi kalau melihat perjalanan penyakit beserta upaya-upaya pencegahannya seperti yang terlihat pada tabel 1 di halaman 3.

Sebagian besar yang dilakukan di rumah sakit atau dokter dan poliklinik kebanyakan adalah berfokus pada tindakan pencegahan sekunder dan tersier (secondary prevention and tertiary prevention), yang dapat dilihat pada gambar 1, yaitu konsep bisnis Kimia Farma saat ini. Sebaliknya “lahan garapan bisnis” yang lebih luas dan sebenarnya lebih menguntungkan memperluasnya hingga pada pencegahan primer (primary prevention) sampai pencegahan tersier serta perawatan paliatif. Secara bisnis, kegiatan ini, akhirnya akan mendukung usaha memperbesar cakupan layanan yang terbentang dari pencegahan primer, tersier hingga perawatan paliatif.

Pada tabel 1, dapat dilihat aktivitas pencegahan primer dalam hal promosi kesehatan meliputi; pendidikan kesehatan, standar nutrisi yang baik, perhatian pada perkembangan kepribadian seseorang, provisi pada perumahan yang sehat, rekreasi dan tempat kerja yang menyehatkan, konseling genetik, pemeriksaan terpilih secara periodik.

Tabel 1. Tingkatan Aplikasi Tindakan-tindakan Pencegahan[5]

Sedangkan dalam hal proteksi khusus meliputi; imunisasi secara khusus, memperhatikan higiene personal, memperhatikan sanitasi lingkungan, perlindungan terhadap bahaya resiko kerja, perlindungan dari kecelakaan, perlindungan dari karsinogen dan menghindari alergen.

Sehingga batasan bisnis poliklinik kesehatan tidak saja pada mengobati orang sakit, tetapi lebih luas pada usaha-usaha pencegahan yang lebih luas, sesuai kapasitas dan kapabilitas yang dimiliki.

Hal lain yang perlu diperhatikan adalah keseimbangan antara nilai sosial yang diberikan oleh poliklinik dan nilai finansial yang didapat. Pelayanan kesehatan adalah lebih menonjol aspek sosialnya di satu sisi, tetapi di sisi lain, poliklinik harus bisa bertahan menutup semua biaya dan mampu tumbuh di lingkungan strategisnya.

2. Audit “Marketing” Layanan Kesehatan

Pada tahap ini yang dilakukan adalah mengevaluasi diri (organisasi poliklinik) kita, apakah sudah “match” dengan lingkungan strategisnya. Pada audit “Marketing” Layanan Kesehatan meliputi dua aspek :

a. Analisis Lingkungan Strategis

b. Analisis SWOT

Untuk lebih mempertajam analisis strategis baiknya lebih memerinci setiap aktivitas layanan berdasarkan tindakan pencegahan primer, sekunder dan tersier, kemudian dikaitkan dengan menghitung-hitung berapa care provider yang memberikan layanan serupa, serta seberapa agresif kah aktivitas pemasaran dan jangkauan layanan yang diberikan? Untuk memudahkan pemahaman, dapat dilihat tabel 2 sampai 4 berikut.

Kalau analisis strategis lebih bersifat pasif, artinya kita hanya mengamati apa yang terjadi di sekitar kita, sedangkan analisis SWOT, bersifat lebih aktif, karena menganalisis bagaimana kondisi kita, bagaimana kita melihat keunggulan relatif kita dibandingkan pesaing yang ada, melihat apa saja yang mengancam keberadaan kita dan mencari celah peluang yang membuat organisasi kita bisa tumbuh dalam lingkungan strategis tempat organisasi kita berada. Tentunya pembuatan analisis SWOT dilakukan setelah analisis lingkungan strategis layanan kesehatan di sekitar poliklinik kita telah dikerjakan.

Tabel 2. Analisa Lingkungan Strategis pada Tindakan Pencegahan primer

Tabel 3. Analisa Lingkungan Strategis Tindakan Pencegahan Sekunder

Tabel 4. Analisa Lingkungan Strategis Tindakan Pencegahan Tersier

Data lain yang perlu diperhatikan untuk melihat kejenuhan tingkat persaingan terutama untuk tindakan pencegahan sekunder adalah populasi penduduk dan penyedia layanan kesehatan secara umum. Probabilitas kesakitan populasi secara umum dalam satu bulan adalah 10 – 20 %. Diasumsikan dalam satu populasi kerja atau di sekolah, orang yang izin tidak masuk kerja karena sakit berkisar antara 10 – 20 % tersebut. Artinya, bila dalam suatu populasi (misalnya desa) berpenduduk 8.000 jiwa, berarti dalam satu bulan terdapat sekitar 800 – 1.600 orang yang sakit. Inilah yang dinamakan “pangsa pasar” layanan kesehatan, terutama untuk pencegahan sekunder. Bila diambil asumsi yang sakit 1.500 orang yang sakit, maka bila dibagi dalam 30 hari, per harinya terdapat 50 orang yang sakit. Ternyata ada 5 penyedia layanan kesehatan (misalnya 1 dokter, 1 poliklinik, 1 bidan, dan 2 perawat) maka logikanya terbagi merata, berarti masing-masing per hari dikunjungi 10 pasien. Dalam kenyataannya tidak demikian, pilihan konsumen berbeda-beda, distribusi pilihan pasien berbeda dengan logika tersebut. Dokter ternyata dikunjungi 5 pasien, poliklinik dikunjungi 20 pasien, bidan dikunjungi 15 pasien, masing-masing perawat dikunjungi 5 pasien. Dapat dikatakan poliklinik mempunyai “pangsa pasar” terbanyak, kemudian disusul bidan, dan secara bersama dokter dan perawat. Inilah salah satu contoh data yang diperoleh dari “marketing inteligence” yang digunakan untuk audit “marketing” dalam menganalisis lingkungan strategis dan analisis SWOT.

---

[1] Di sajikan dalam acara Dies Natalis Akademi Kebidanan Maba’ul Ulum Surakarta 14 Oktober 2009

[2] Staff pengajar Fakultas Kedokteran Universitas Muhammadiyah Surakarta; penulis buku “Doctors Market Yourselves”

[3] INDONESIA CORP Edisi 16/III/April 2004 hal 31-32

[4] Clewer, A and Perkins, D ; 1998; Economics for Helath Care Management, Prentice Hall Europe 1998, p 7.

[5] Budioro B; Pengantar Ilmu Kesehatan Masyarakat; Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Diponegoro Semarang, cetakan ke III 2001

Pasien meninggal akibat berstatus tidak mampu

Sistem yang membuat dokter tidak berdaya

Barusan selesai melakukan injeksi insulin pada bapak Arjo yang berumur 65 tahun, dokter muda Ahmad, harus melongokkan wajahnya menuju sumber suara.

“Mas Co-aaaas, ada pasien baru di UGD” teriak bu Marni dengan lantang dari ‘base camp’nya di ruang perawat.

“Iyaa buu..terima kasih, saya akan ke sana” sahut Ahmad dengan mempercepat derap langkah kakinya.

Sesampai di UGD..

Seorang pasien pria, bernama bapak Sastro berumur 50 tahun, badan kurus, tetapi mempunyai riwayat menderita diabetes melitus, dan saat ini masih mengonsumsi obat antidiabet, datang dalam keadaan tidak sadar. Ahmad, melakukan pemeriksaan vital sign, pekerjaan rutin yang dilakukan pada setiap pasien yang masuk. Tekanan darah 110/70 mmHg, nadi 80 kali per menit, respiration rate 18 kali per menit. Ahmad selanjutnya menulis kondisi pasien di status, dan mengisi blanko permintaan pemeriksaan laboratorium, kemudian ia mengambil darah sebanyak 5 cc. Setelah menelefon dokter senior untuk mendapatkan persetujuan rencana tindakan yang akan dilakukan, Ahmad segera memerintahkan laboran untuk melakukan pemeriksaan laboratorium, dengan membawa blanko yang sudah diisi Ahmad. Tindakan lain yang sudah dilakukan sebelumnya adalah memasang jalur infus pada pasien tersebut.

Lima menit kemudian telefon dokter jaga UGD berdering.

“mas dokter, kadar gula darah pak Sastro hanya 80 mg/dL” suara dari laboran terdengar di ujung telefon yang dipegang Ahmad.

“O iya, terima kasih ya mas” sahut Ahmad.

Mendengar laporan dari bagian laboratorium, Ahmad segera menelfon kembali dokter senior, dan mendapatkan instruksi untuk melakukan injeksi glukosa D 40% per bolus, yaitu injeksi lewat jalur infus yang sudah dipasang sebelumnya.

Ahmad selanjutnya menulis resep dan menyerahkan kepada perawat, sambil memberi instruksi injeksi tersebut.

“bu, dapat instruksi dari dokter Hadi, untuk dilakukan injeksi D 40 per bolus segera bu”

“Injih mas dokter, mohon maaf mas dokter, untuk D 40, UGD sedang kehabisan stok, jadi harus diambil sendiri oleh keluarga pasien di apotik bangsal. Jadi resep ini saya kasihkan ke keluarga pasien njih” kata bu Tuti perawat jaga UGD.

“ndak apa apa bu, asal diberitahukan kepada keluarga pasien, ini keadaan gawat darurat, harus cepat mendapatkan obat itu, kalau ndak bisa merenggut nyawa pak Sastro” kata Ahmad mendengar penjelasan bu Tuti.

“Injih mas dokter”

Sepuluh menit telah berlalu, tidak seperti biasanya, harusnya obat sudah diinjeksikan kepada pasien. Ternyata tidak dijumpai pada pasien ini. Ahmad merasa gelisah dengan keadaan ini. Segera ia bergegas menuju apotik bangsal, tempat seharusnya pasien tadi.

Melihat wajah Paijo, keluarga pak Sastro dalam keadaan lesu, semakin menambah penasaran Ahmad mengenai apa sebenarnya yang terjadi.

“Obatnya sudah dibeli mas?”

“Saya ga bawa uang sama sekali, sementara kartu tidak mampu baru bisa diurus besok”

“Jadi?”

“Obat belum bisa saya bawa”

Merasa tidak puas dengan penjelasan mas Paijo, Ahmad ‘menyerobot’ kertas resep dan langsung menghadap petugas apotik yang hanya terhalang kaca gelap dengan lubang pembayaran.

“mbak tahu ga, ini ada pasien gawat, yang nyawanya bisa kita selamatkan dengan obat ini” kata Ahmad kepada petugas dengan menunjuk-nunjuk blanko resep yang dibawa dengan tangan kanannya.

“Iya.. saya tahu... tapi prosedurnya kalo ga bawa kartu tanda tidak mampu tidak bisa dilayani. Prosedurnya kayak begitu mas!”

“Tapi prosedur tidak kaku seperti itu kan!” bantah Ahmad dengan nada keras

“Iya mas, kemarin ada yang seperti ini, saya dapat peringatan, karena tidak ada yang membayar” balas petugas Apotik tidak kalah sengit

“Udah gini aja, saya yang nanggung, saya tinggal KTP dan Kartu Mahasiswa Saya” bentak Ahmad.

“Tapi harus ninggalin uang dulu, minimal separohnya”

“Berapa?” tanya Ahmad kembali

“semuanya dengan infus set, dan obat-obatan lainnya yang sudah masuk, dua ratus lima puluh ribu rupiah”

“berapa?”

“Kalo segede itu, saya ga ada, saya kan masih anak kost. Ya udah saya beli yang D 40 aja. Berapa mbak?” tanya Ahmad dengan nada yang mulai merendah.

“Kalo ini saja, ya empat puluh ribu rupiah”

“Ya udah itu saja” kata Ahmad kembali

Setelah mendapatkan obat D 40, Ahmad bergegas lari menuju UGD. Dan.......

Dia sangat kecewa ternyata pak Sastro sudah meninggal dunia. Innalillaahi wainna ilaihi roji’un.

...............................................

Dokter dan profesional kesehatan dan petugas-petugas yang menyertai tugas-tugas dokter sering kali terperangkap dalam sistem yang membuat mereka tidak berdaya sebagaimana yang dialami oleh Ahmad, seorang dokter muda, pada kasus di atas. Pihak rumah sakit, sering kali mengalami kasus-kasus yang mirip dengan ilustrasi kasus di atas, beberapa diantaranya di-blow up di media, sehingga membuat citra rumah sakit atau institusi pelayanan itu menjadi buruk dan tidak mengenal unsur kemanusiaan sama sekali.

Munculnya kasus-kasus yang mirip-mirip dengan kasus di atas hanyalah hilir dari permasalahan pendanaan kesehatan di Indonesia. Ada akar permasalahan hulu yang bersifat sistematis dan secara nasional bermasalah di sini, yaitu sistem pendanaan untuk biaya kesehatan dan kesakitan untuk semua warga. Permasalahan ini tidak sendiri. Kalau kita lihat jatah kesehatan dari APBN saja, untuk kesehatan kita hanya dijatah kurang dari 5 persen. Bagaimana bisa mengatasi semua permasalahan pembiayaan kesehatan yang ada. Jangankan rumah sakit swasta, rumah sakit negeri saja agar bisa “survive” dengan mengandalkan anggaran yang kurang dari 5 persen tidak akan cukup. Belum lagi ‘ambisi’ pemerintah-pemerintah daerah yang menjadi rumah sakit umum daerah sebagai ‘sapi perah’ sumber pendapatan asli daerah, semakin memperbesar jumlah kasus ‘pasien mati gara-gara tidak mampu’ seperti pada kasus di atas. Maka tidak mengherankan beberapa waktu yang lalu kita dengar bahwa, rumah sakit daerah X terpaksa menunda puluhan operasi yang sudah direncanakan gara-gara tidak jelas bagaimana sumber pendanaannya. Siapa yang mau menanggung miliaran rupiah kerugian ini?

Saya tidak menyangkal pengaruh kapitalisme dalam pelayanan kesehatan hingga unsur-unsur pemasoknya. Sistem ini sudah demikian besar dan kuat. Beberapa waktu yang lalu, banyak aktivis AIDS yang masuk bui, gara-gara disomasi perusahaan farmasi multinasional dianggap melanggar hak paten. Mereka dianggap melanggar hak paten, karena telah ‘membajak’ obat produk perusahaan multinasional, sehingga bisa dihasilkan obat antiretroviral untuk HIV/AIDS dalam jumlah masif dan murah, sehingga bisa dijangkau oleh negara-negara Afrika yang miskin yang warganya banyak menderita HIV / AIDS.

Saya tidak membela siapa-siapa dan tidak menyalahkan siapa-siapa. Saya hanya bisa berharap ada penyelesaian sistematis yang berskala nasional untuk masalah ini.